挑战自我，不走回头路

项目推进实行了一段时间后，新副总找我谈话，说：“这个项目开端做的不错，我觉得前期接洽已经完成，推进工作也做的很棒，这块你可以给别人来接手；希望你仍回到品质部，接管品质部的工作。”

我婉拒，表示仍然想全身心投入做项目的推进工作。

其实，我心中有其他想法。

在我还在第一家公司任品质部经理的时候，我曾经与一位新来的副总冲突很大，经历过非常类似于这次的遭遇。后来，经过我百般的努力，也经历了不少碰撞后，我又回到了品质部，而且，我跟他还相处的还不错，工作中也还算默契，几乎成了无话不谈的朋友。后来，在他离开前，曾经找我一起吃饭。饭桌上，他跟我说：

“小李，你做品质也不少年了，专业方面也很过关，但知识结构太单一。如果想进一步发展的话，你应该去做做制造部。制造部在管理方面的难度会比较高些，而且更能锻炼人。如果你想在这条路上走更远的话，制造系统是你必须经历的过程，越早开始越好。”

我牢记着这句话。在他离开后，我曾经多次申请，去制造部，但最终还是没能如愿。这也是为什么，我离开第一家公司时，有机会去做厂长，而最终没去的原因之一。有时候，我们需要某些经历，缺少它，你的知识结构里就会缺少一环，你无法得心应手去做某些事情。没有管理过制造部的经历，对于我的知识结构和经验而言，就是欠缺的一环。

到了第现在这家公司后，我也曾经跟总经理申请过，希望有机会调我去制造部，苦于一直没有合适的机会。而这次负责跟进项目的机会，使我终于有了类似的经历，得以接触制造系统的管理。特别是负责推进大课题，以及后续的TPM和JIT导入，工作量和协调各部门配合的复杂程度，甚至超过制造部经理。

这对我是一次很好的经历，也是更加深入理解整个制造流程的过程。而更为关键的，是通过这个过程，我理解了制造部的难点和问题点究竟在哪里。制造型企业，制造部是最关键、核心的部门之一。整个制造过程，牵扯设计、工程、工艺、设备、品质、成本、交货期等，虽然每项，都有专门的部门跟进管理，但从内核上，做的好坏，则直接来自于制造部本身的控制。制造部经理不仅需要在自己的部门内部有效执行和推进各项目，还要有非常好的协调能力，否则，在生产中所受到的支持，就会大打折扣，必然会降低生产的效率，给产品品质留下或多或少的隐患。所以，一个优秀的制造经理是非常难得的，他的品质意识、成本意识、效率意识等，基本上就决定了这家企业的#p##e#品质、成本和效率。也正是因为这样，一般的制造型企业，副总基本都是从制造部经理位置上升起来的。这也就是为什么，我以前那位副总在离开的时候，要语重心长地跟我说，希望我去做做制造部经理。他希望我经历这些必经的历程，然后有新的成长。

很遗憾，我却一直没有得到这样的机会。这让我想起那句俗语，“男怕入错行，女怕嫁错郎”，总结的是多么精辟。从事一份职业，一旦入行，就很难改变。即使如我这样，同为制造业，虽然品质与制造每日如孪生兄弟一样，同行共进，休戚相关，理应很容易过度和转变。但从品质部经理跨到制造部经理的位置上来，我却跨了8、9年还跨不过来，现实，有时候往往比想象的艰难很多。

现今，有这么一个完全跳出品质、制造部门限制之外的岗位上来做项目，又能横跨所有部门，协调各部门一起来推进项目，能体验制造部各个环节的精髓，甚至超越制造部门，几乎覆盖到了公司所有的部门，对我来说，是很难得锻炼机会。所以不原意回到品质部，不愿再任品质部经理。

6个月后，第一阶段项目辅导工作结束，开始转成日常活动，新的深化JIT、TPM的辅导工作开始。我正在忙着做下一阶段的工作计划的时候，副总再次找我。他明确表示，之前他的调动是不适宜的，希望我回去管理整个品质部。当时，我的两位同级“下属”，已经轮番管理了一圈品质部，其中一位顶不住压力，辞职走了。另外一位，也就是那位女经理，正苦苦撑着。我依然表示不愿意回去，但我退让了一步，答应可以帮忙做品质部人员的培训工作，并带领项目组，做生产中大课题的攻坚工作。

这当然不是不服从公司上司的安排。我真心觉得，回到品质部经理的岗位上，我势必陷入很多琐碎的工作中，就没有这么多时间来参与后面项目的工作了。另外，我也认为，如果离开项目推进组，再选新人来接替的话，整个项目会比较难推进。之前无论我在品质部，还是其它部门，获得的认同度都比较高，这些有助于推进项目。而且，与其陷入和淹没在日常的琐碎工作中，以及不时出现的派系斗争中，不如我去带跨部门的攻坚组，这样在品质提升方面，反而能帮到公司。我的这个理由，得到了副总的认可。

当时，我们刚刚接了日本一家着名电子产品公司的产品。之前我们做过的日系客户较少，现在的客户对外观的和内在品质的要求很严，所以合格率非常低，做了三个月，合格率竟仍然不到20%。于是，我主动请缨，担任这个产品的大课题组组长，并组建了一个跨部门的小组。想以这个为突破口#p##e#，既能推动大课题，又能让自己有个实践和锻炼的机会。

小组很快成立了，是一个真正的跨部门小组，涵盖了技术、品质、生产乃至设备部门。小组项目推进的速度很快，我们用48小时的时间，就跟踪找出了80%造成产品报废的问题源。所采用的方法，正好是我刚刚参加工作不久时的“笨“办法，从头至尾，跟踪产品。这时候我才知道原来这叫跟踪“实物流”，只不过，采用了科学合理的跟踪统计表格。而且我们还采用了大量的视频录像、图片等辅助工具。可以说，数码相机和数码录像的普及，对于生产型企业采集和分析问题，简直是福音，描述问题，图片和录像要比之前那种文字和口头的方法，要直观、准确、高效很多。

第一轮改善措施很快落实下去了，合格率提升到了70%。这是个让很多人瞠目的成绩。因为之前已经做了三个多月的试产了，合格率从没有超过过20%，市场部与管理层都几乎要放弃这个客户了。但我从头到尾跟踪过产品之后，却一点也不觉得奇怪。这根本算不上多了不起的成绩，其实我们做的并不复杂。说穿了，原因很简单，因为FPC是个非常薄（0.1mm厚度不到），非常脆弱的产品，接触、转运、加工、检查的过程中，任何一个小灰尘，都会造成大量的废品；加上之前，我们做国内订单较多，客户对外观要求并没有那么严格，所以，产品合格率很高。而现在这个产品，是出口到日本的，对外观要求非常严格，之前粗放的方式加工出的产品，就在外观上导致了合格率的大幅下降。这并不是我们的加工水平降低了，而是标准提高了，所以合格率低。

我们第一轮所采取的方式，无非两点：一、从原材料分切开始，一直到成品，采用一样标准的要求和检验方式。这样，加工过程中就不会出现前工序要求低，后工序要求高，前工序以为合格，后工序判为不合格的情况了。至少避免了信息误差造成的不合格。二、全线严格防尘。产品要求提高，而搬运、加工、防护过程并没有进行特别的防护，自然无法提高产品品质。明白这一点，我们就在每个加工点，增加清洁和维护频次，重点清理灰尘。所以，合格率自然就高了。另外，我们也改变了防护和搬运产品的工具，所有产品在搬运过程中，都密封在袋子里，这样外界的灰尘就不会掉到产品上，也帮着提高了产品合格率。

在我接手之前，这个项目投入了很多的人力物力，三个月不见有突破，公司的高层正在商量，是否要继续投入，是否要接这个客户的订单？以之前的合格率，接了肯定亏损。所以，基本的结论是：不接。但是，我们小组的第一#p##e#轮活动，便将合格率提升到了70%，一下子使得大家充满了信心，倾向于接下这个订单。这样一来，不仅使生产副总脸上有光，也使得我们的项目小组获得了空前的支持。甚至，我这个原本是光杆司令的“经理”，也突然获得了比过去大得多的权限：在项目推进中，我发出的计划，所有部门必须无条件执行，如果哪个部门不支持，或者拖延，我有权不经过总经理审批，直接进行处罚和奖励。这当然是好事。虽然我没有滥用过这个权力，并且我发出去的几乎都是奖励。但至少在项目推进方面，速度快了很多，在推进中，也少了很多人为的阻碍。

不仅如此，还有一个原因，促使我下定决心，决定留在项目组，一直做下去。那就是：日本客户决定给我们下单。而且一下子，就下了一年的订单，算是当时公司接到的量最大的单一订单。代理日本客户的贸易公司决定，为了更进一步提升我们公司的品质，聘请一位日本最大的FPC工厂（也是全球最大的FPC工厂）已退休的工程部部长来为我们辅导，指定要负责他们产品改善组的组长来对接，我一下子乐坏了。这是个非常好的学习机会，我自然不会错过。